【课程背景】
1、 传统成本管理课程已经没有太多的秘密，该了解的都了解了；
2、 项目前期定位、策划，决定了一个项目80%以上的利润和成本投入；
3、 花了不少钱打造的项目，可是客户不满意，为什么？除产品品质外，人文品质没有有效植入；
4、 一个项目挣了1个亿，大家都很高兴，可是，这个项目能挣钱1.1个亿，没有人知道！
5、 懂财务不了解成本、懂业务的不了解营销、彼此不了解，怎么办？
6、 如何做好成本策划？一个项目到底能否做30个方案？
7、 如何快速构建一个公司的成本管控体系？
8、 如何玩转增值税与土地增值税？
【邀请对象】
房地产企业董事长、总经理、设计部相关人员、成本部相关人员、项目总经理
【课程收益】
1、 如何在项目前期做好全成本管控？方案前如何做项目利润大化？
2、 营改增新政下，如何在项目前期做好合理的税务筹划与节税与成本预算？
3、 如何做好成本策划，让好钢用在刀刃上？如何在成本投入与利润之间取舍？
4、 如何优化结构性成本？
5、 如何做好供应商“选”、“用”、“育”、“留”？
6、 如何从静态的收益指标，过度到动态收益指标的测算？
7、 如何快速建立一个公司的多方面预算管控体系？
【师资简介】李老师：
国家注册一阶建造师
现任国内某房地产企业独立董事、副总经理；
山东大学房地产EMBA总裁班老师；
实战讲师，中国房地产计划运营管理专家；
中国房地产“先算后画”理论倡导者；
中国房地产采用模型进行“沙盘模拟”，截至目前无人超越
10年大型企业中层管理经历，10年任职房地产咨询工作室负责人，曾经每年帮助数家房地产企业担任顾问；
李老师擅长房地产领域：房地产企业战略、房地产运营管理、成本管控，能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。
授课特点：
李老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，注重讲解学员“未知”领域的知识，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验；并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围，落实快乐学习，享受学习的宗旨，让每位学员在快的时间帮企业创造大效益，深受客户的欢迎和好评。
【课程大纲】
一部分：揭露多方面预算这个伪命题
01、为什么房企多方面预算委员会形同虚设？
02、为什么预算与执行两张皮？预算本身都不准！
03、什么是动态的测算？什么是静态的测算？仅仅是财务上的动态码？
04、什么是基于业务上的动态测算？
二部分：方案设计与项目策划阶段，如何让项目利润大化？
01、房地产成本发展的三个阶段、四个要点
→核算型、控制型、策划型、GSC供应链模式的差异
02、容积率越高越好吗？
03、什么是“先算后画”？ 如何让项目利润大化？如何快速拿出方案前目标成本？一个项
目能否快速做30个以上的方案？一个项目挣了2个亿，很开心，可是能挣2.3亿，没有人知
道！
案例：广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例
04、如何评价一个项目的好坏？
→“先算后画”模拟沙盘演练，各组沙盘演练结果对比分析
三部分：如何快速编制科学的多方面预算管控机制？
01、成本的预算编制方法
→人、材、机、企、利、规、税
→分、措、其、规、税
→合约规划的定义，营改增后合约规划模板的修订，合约名称、规划金额、规划余量、发包
模式、采购方式、价格模式、成本属性、定标时间、责任部门、税率、税额
→营改增后，如何分解科学、合理的合约规划？
演练：“营改增”新政下合约规划模拟演练
→如何利用合约规划做“价税分离”？
→如何利用合约规划做好“垫支”与“融资”？
案例：D如何利用合约规划模板管控动态成本/资金计划/采购计划？
→责任成本的分解方法
02、增值税的预算编制方法
→增值税计税方法的背后
→“营改增”，增税了，还是节税了？有无明确的计算方法？
→如何梳理职业的合约规划模板，如何利用合约规划，做税务筹划？
→“营改增”新政下，如何做好定价，让税赋降低？
→“营改增”新政下，如何利用“六大隐蔽”工程巧妙偷税漏税？
03、土地增值税预算方法
→土地增值税的背后
案例：提价了，拿到手不到30%，还提吗？
案例：提价，提多少才比较好？
→如何通过提升单价测算让我交多少税？
→如何通过增加成本测算让我交多少税？
案例：S如何通过一张表单陪税务部门“玩”到底！
04、管理费用的预算方法
→行业管理费用状况对比
05、营销费用的预算方法
案例：Y“总额钢性、按月控制”的思路
06、财务费用的预算方法
→如何利用合约规划做财务费用的预算？
→一次性借款，一次性偿还/一次性借款，分期偿还/多次借款，一次性偿还/多次借款，多次偿还/贴息法比较
四部分：如何实现全成本的预算与成过程管控？
01、供应商资源库建立的若干注意事项
→重名供应商，垃圾资源库
→关联供应商，暗藏“围标”的危机
→代理供应商，“街霸”游戏背后的串标现象
→准供应商库、正式供应商库、黑名单供应商库管理规则
02、合作方的甄选与履约评估机制
案例：Y合作方的考核与履约评估模板
03、合同标准化，如何玩转？
→营改增合同标准化，如何做到？
案例：S总包/营销代理/电梯/门窗/立面/围挡/设计等合同标准化模板解析
04、铝合金门窗从设计到工法的细节把控；
→门窗涂装类别优缺点比较
→门窗整个生产过程解析
→玻璃类别与主要特性介绍
→门窗施工与成品保护注意事项
05、真石漆的设计&施工&成品保护预控；
演练：真石漆设计对多方面预算指标/成本/利润指标的影响
06、体型系数是什么？如果通过体型系数控制成本？
→体型系数行业标准如何优化设计任务书？
→几种不同建筑方式对成本的影响
→如何控制体型系数？（标准层层高/墙地比/是否奇特建筑）
案例：Z设计任务书与造价协同控制体型系数
07、地下停车位成本优化与控制；
→斜列式/平行式/垂直式三种不同停车方式的比较
→大小柱网小尺寸的推算
→地下车库高度空间的推算
→海绵城市地下车库覆土厚度如何巧妙应对？
案例：万科、龙湖地下停车位柱网优化
案例：图纸解读，如何利用地下车库的现有面积加大停车量
演练：地下车位设计对多方面预算指标/成本/利润指标的影响
08、如何优化剪力墙结构成本？
→主流结构体系介绍
→承重墙与非承重墙的区别
→为什么要控制剪力墙的厚度与面积（成本）？
→如何控制剪力墙的成本？
→如何计算剪力墙布墙率值？
案例：剪力墙含墙率控制全国指标与解析
09、如何演练景观成本投入与利润之间的演练？
→景观客户关注点在哪里？
→常见景观墙施工与成本&利润之间的关系演练
案例：J景观挡墙设计与施工成本降低案例解析
演练：景观投入与利润的策划沙盘演练
10、建筑形式&风格对成本投入与项目利润的演练；
演练：景建筑形式（板式/点式）与风格对多方面预算指标/成本/利润指标的影响
12、变更与签证的管理因素列表与合同条款的“查漏补缺”；
13、供应商“选用育留”方法
案例：Y集团供应商选用育留评估表
案例：Y集团供应商资格审查“三年业绩表”的背后解读
案例：W供应商项目考察报告模板解析
案例：Y集团价格谈判“神总结”的“七信”、“八不信”
14、工程项目结算背后的一点“小秘密”
五部分：如何提升成本管理工作的回顾与结果监督质量？
01、动态成本是什么？有什么作用？
演练：动态成本是什么？
02、月度成本回顾会议召集卡片简介
03、成本月度回顾报告格式介绍
案例：Z成本月度回顾模板
04、如何做好成本总结与后评估？
案例：Z成本总结与后评估报告模板
05、如何快速建立一个公司的成本管理体系？
06、日本东京建屋、NIKE、ADIDAS、TOYOTA的ROLLING Forecast采购模式如何借鉴
GSC成本供应链？（适合大企业）
07、案例：S集团成本量化评分制度组织绩效方案
【课程说明】
[组织机构]：北京房智赢管理咨询有限公司
[官方网站]：http://www.fzyglzx.com
[时间地点]：2018年7月7-8日 青岛
[培训费用]：4800元/人（讲师费、场地费、学习费、资料费、茶歇等），会务组提供酒店代订服务，费用自理。
[联系电话]：400-009-1528
