【课程背景】
项目总——冲锋大将、立足之本：随着一波波严厉的调控政策出台，今后的房地产市场必将面临更为残酷的竞争，“增利润、降成本、保品质、去库存”，要求项目总须有经营视角、战略导向、实操落地的能力。房产行业下半场是比拼人才和产品力的时代，可以说项目总的水平，将直接决定项目开发成功关键及盈利水平，甚至生死。
项目总管理痛点：接力赛后一棒，前期设计和招采的问题，进度、成本带来质量压力，都在这一棒暴露，如何前置、须要把问题解决在前端？职能部门本位主义严重，职业部门各自为阵、跨部门协作费时费心，如何掌握沟通技巧、有效协调资源？如何控制施工进度、合约界面、过程成本、项目风险及如何解决过程常见的质量通病？
项目总的素质要求：“打破部门间的技术壁垒，项目总要做到懂而不是会”。
在角色定位上，要坚定执行集团的投资意图；在项目管理上，要时刻监管各关键节点的质量；在项目运营上，要准确把握项目整体开发计划和各关键分项计划的执行，还要参与到公司决策当中。
【授课收益】
1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力；
2、多角度掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓；
3、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。
4、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系；
5、结合企业项目自身情况建立一套完整、切实可行的精细化工程管理方案；
6、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养；
7、在缺乏职业团队、缺乏管理经验的情况下，如何确保项目成本管理的成功率？成本管理工作如何前置？
8、引导学员从“认识—了解—借鉴—改进”的方法和策略，全程对接讲师操作的项目案例剖析，把复杂的问题简单化，着重解决落地问题，做到学以致用，以大视角破除项目成本管理的迷局。
【课程对象】
1、房地产企业总经理、总工、分管工程/成本副总、项目总经理、工程总监、工程部经理、成本总监、成本部经理、造价工程师等；
2、前期部、开发部经理、设计总监等其他后备项目总等。
【讲师介绍】李老师
l 清华大学MBA
l 法国CNAM大学建筑学硕士
l 法国FNSI建筑设计协会会员
l 中海、万科、建业三大标杆企业实战经验
2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，曾经担任建业集团设计总监、区域公司副总；万科设计部总监、工程总工；中海集团工程管理高阶经理。先后历任设计总监、项目总工，项目总经理，区域公司副总等。
近20年的从业经验，成功操盘过多个大型高品质项目，积累了丰富的实操管理经验。现为某品牌地产公司高管、合伙人。 对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，多方面系统掌握了万科、中海工程与成本管理精髓。做项目总经理多年，负责公司的设计、工程、成本、营销工作，熟悉房地产开发公司各环节、流程，在项目前期策划、设计、工程与项目运营等方面，积累了丰富的实操管理经验。
李老师对项目管理有独特理解和研究，并形成了个人鲜明的风格。授课诙谐幽默，将高深的管理之道融入简单的事例中，摒弃空话，一切以实战，以落地为标准，多方面提升高品质项目的管理能力，已经培养出众多好的项目总经理。
【课程大纲】
一部分：项目总角色定位与工程管理核心能力提升
一节、项目总视角的现场管理（剖析甲方与合作单位管理）
工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的。甲方不会做甲方是大多数房地产企业工程部的尴尬。项目管理者首先要有观念的改变，其次在角色、职责、权限和作用等方面落实观念转变，才能承担起甲方项目管理的责任。
1、讨论：开发商管理原因造成的现场10个常见问题？
案例解读：项目管理的常见问题及解决建议
项目总困惑：集团职能部门本位主义，职业部门各自为阵，内耗大，我协调起来非常累！怎么办？
2、对标：分析造成现场管理问题的核心原因？---攘外必先安内
安内：部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅
分享：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒
提倡：以奋斗者为本，为担当者担当（选对人、做对事、提效重果）
分享：项目总经理应具备的6+1项核心能力
1）投资能力，做正确项目选择与决策风险；
2）产品能力，能够设计出客户需要的产品；
3）营销能力，怎么样把房子尽快卖出去；
4）运营能力，项目有效推进实施的重要保障 ；
5）团队能力，提升领导力，做好信任和授权；
6）社交能力，与政府及项目周边关系协调。
思考：
1）房地产到底需要什么样的项目管理者？---“一日三省吾身”
2）项目总应该如何做好团队激励、激发基层员工潜能？
3、解读---标杆企业甲方工程师文化精髓
甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。
关注1：甲方工程师精神的困境
关注2：剖析自我：现场工程师的“三大陋习”
关注3：领悟甲方工程管理人员的四大角色、六大原则
关注4：“甲方能力+工程师精神”的内涵
小结：先有正确的人、才有正确的事；小成功靠个人，大成功靠团队
分享：
1）项目管理“三主理念”--主线+主体+主责
2）攘外：分析甲方、监理、总包三大责任主体管理的差异
案例解读：甲方、监理、总包现场关系协调及江湖责任
4、解读：如何做好对合作供方的好管理
关键：要从源头筛选出合格的承包商，在过程中强化各阶参与者的责任意识，积极引导、我们是同路人。要求对于现场施工问题，准确领会并严格执行甲方的要求，是能否达到共筑“精工品质”的关键。
关注：我们需要什么样的总包合作资源？
分享：标杆企业总包选择标准（资金实力+自身管理水平）
思考：标杆企业工程管理扯皮现象相对较少，为什么呢？
分享：标杆WK总分包施工界面划分及合约管理制度
分享1、WK集团总包工程标准合同文本
强调：要开好各项工程合作技术交底会
攘外2：关于监理公司管理----要给自己找个好帮手
思考：为何监理单位总是不能有效的履行监理职责？
现场管理的“秘诀”…..
5、分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）
1)请以小组为单位分析贵司目前合作单位管理（总包、分包、监理）问题、困惑有哪些？主要原因是什么？
2)请以项目总角度分析公司各职能部门内部沟通与交流存在的主要问题。
3)请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。
二节、项目策划与创新管理（项目总的必修课科目）
前言：什么是策划？
1、事半功倍的前期项目管理策划
事前控制是关键…..
分享：1）标杆WK集团全套项目开发指引.doc 分享2）WK集团项目管理策划书.doc
2、策划确立项目生产目标
1）进度目标策划 2）质量目标策划 3）销售配合目标策划
4）总包标段划分策划 5）合理短工期策划
3、项目开发总平面管理策划（总图运营能力）
1）总平面管理规划概念 2）总平面规划布置内容：
案例：决战示范区---工程管理大的创新与挑战
地产核心竞争力：“五个一个工程”---好示范区展示是总平面策划的前提，也是工程对营销给力支持。
案例分享：龙湖、万科、金茂府示范区景观大价值赏析
一睹龙湖式的唯美，打造让人一见钟情的品质生活！
提醒：临时景观示范区带来的维权风险！
挑战：示范区要求工期紧、质量高、展示效果好！
结语：“项目管理能做到，又有好的效益，为什么不好好策划？”
4、分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）
1）请以小组为单位谈谈你对工程管理策划与创新的认识、理解和困惑。
2）请对标本企业项目运用的现状，谈谈你好建议、好做法。
工程现场管理的核心要素关键词：“四控、三管、一协调”
四控：抓质量、重进度、控成本；
三管：现场、合同、信息管理；
一协调：综合协调
分享：标杆企业项目管理 “1+3”新思路
1个目标 》3个 》3项抓手 》3阶管控
三节、项目总视角的工程计划管理
计划执行的稳定性，是项目管理能力的集中体现。
着重关注：项目里程碑节点及基准工期
1）项目总体计划编制 2）项目进度目标分解 3）工程管理进度控制
一阶计划：公司2—3年的战略经营计划
二阶计划：项目开发重要节点操作计划
三阶计划：项目具体实施作业计划
思考：如何使计划管理变得可知、可控、可预测？
1、做好项目总体控制计划编制；2、做好项目进度计划保证的6项措施
分享：万科集团关注里程碑10大关键节点
讨论1：分析日常计划管理不力的主要原因
讨论2：分析项目部现场执行对工程计划的影响
进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）
落地分享1：WK集团完整三阶计划制度体系
落地分享2：WK项目四大模块计划时间标准
案例：万达广场为保障开业节点抢工期做法
四节、项目总视角的工程质量管理
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；房地产的竞争终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。
回顾1：标杆企业工程质量管理发展历程
回顾2：标杆企业工程质量“三全”管理思想
分享1：万科相对完善的质量管理理念
分享2：万科工程质量管理理念一些特点
建议1：让体系落地◆设置完善的组织架构
建议2：改进质量先从解决业主投诉做起
剖析自我：让我们行动起来吧！
行动一步：统一思想、改变习惯； 行动二步：抓住前端、优化设计
行动三步：控住中间、过程控制； 行动四步：管好后端、项目后评估
切记：难不是体系搭建，而是执行、执行！
解读：执行---工程质量现场管理有效4大控制环节
1、质量样板引路 2、工程质量巡检
3、实测实量 4、例会制度管理
关键：要把公司的质量目标转化为工程管理的行动执行力！
分享：万科三年质量梦—“两提一减，每天向前一小步”及八大考评步骤
案例分享：我的追求---精工品质、不负匠心不负卿.PPT
分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）
1）请以小组为单位分析贵司工程进度与过程质量管理存在的主要问题、困惑有哪些？主要原因是什么？
2）请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。
二部分：项目总视角的成本策划价值与精细化管控
一节、房地产成本管理发展过程及阶段
回顾1、房地产成本形成的三个过程
1、事前成本：是指拿地至签合同前的成本形成过程；
2、事中成本：指签合同后至交楼前形成的成本，属于过程管控；
3、事后成本：指竣工交楼之后的成本核算。
大多数企业是在关注事后核算，目前正在努力将成本管控前置。
回顾2、房地产成本管理的三大阶段
1、成本核算阶段---关注造价，强调算得快、算得准
2、成本控制阶段---关注目标，强调目标成本控得住
3、成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均衡分布
对标：标杆地产成本策划前置性是如何做到的？
分享1：中海地产成本前置管理6+6步法
分享2：中海地产成本前置零浪费执行表
分享3：万科集团项目设计成本对标控制表
案例1：某项目不同开发强度，成本策划实现价值不同
案例2：同等开发强度下，不同产品的组合价值不同
案例3：同等开发强度下同样产品，通过提升产品惬意度提升成本价值
案例4：“数据”----各职业口到底谁的数据准确？
结论：1、成本战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
2、需要建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系
3、如何提升非成本管理人员的成本管理意识？
注意：成本策划价值管理一定要做到“前置、前置、再前置”!
二节、房地产成本发展趋势与创新
1、进入“三全”成本管理阶段
当前标杆房企成本管理已进入“全成本、全员、全过程”的“三全”发展阶段。
2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代
“先策后控”强调设计阶段的成本策划以及设计阶段 之后的成本控制，着重解决目标成本制定的合理性问题。
思考：如何实施成本策划的前置和不均衡策略？
成本策划包括：项目策划与产品策划。
其1、项目策划---基于收益大化视角进行总图规划
总图规划在项目运营管理中非常重要，基本决定项目整体产品、业态和景观的分布与格局。从项目收益角度，总图规划阶段直接决定了项目总货值的80%，同时决定了项目总成本的50%，甚至决定了后期物业管理成本。
思考：如何做好基于客户需求的产品分阶体系及成本适配管理？
结论：总图规划~“选择大于努力”！ “决策挣大钱、技术挣小钱”！
其2、产品策划---聚焦成本进行有效投放
按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”逻辑，将成本管控划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、须支出的科目、调整性不大的科目。
探讨：如何进行二次成本聚焦不均衡分配？
其1、结构性成本---在保障的前提下严控
其2、敏感性成本---基于客户视角加大投入
其3、功能性成本---强调合理投放
对标：标杆地产设计阶段成本控制的成功做法
分享1：中海地产结构成本控制10个关键点
分享2：万科结构设计阶段成本9大控制方法
案例：地库规划方案优化前后数据对比
分享：设计阶段成本管理应注意的要点
对标：抓前端---优化工程技术统一标准
分享1：万科集团全套工程技术统一标准
分享2：万科设计阶段成本控制要点与强条
分享3：设计阶段成本控制价值要点
案例：容易被忽视的土方工程成本控制
结论：一)建立目标成本和责任成本管理体系； 二)制定房地产成本管理战略体系
课堂作业：分组讨论与交流
1、请思考贵公司成本管理目前所处的阶段及困惑有哪些？
2、请谈谈你对成本“策划”及“三全”管理的认识？
3、请结合企业实际情况谈谈成本管理的你小组的好建议与大家分享。
后：本次特训课程回顾总结及我的三个建议
【课程说明】
【组织机构】北京房智赢管理咨询有限公司
【官方网站】http://www.fzyglzx.com
【时间地点】2018年9月8-9日 杭州
【培训费用】5800元/人；（含讲师费、场地费、学习费、资料费、茶歇等），会务组提供酒店代订服务，费用自理。
【咨询热线】400-009-1528
