【课程背景】
在外部环境激烈竞争的情况下，只有全力投入识别、选拔和培养未来人才的企业，才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持前列。通过对人力资源状况的审视，来确认与组织未来发展的差异度，以便做更清晰有效的人力资源规划。人才盘点的价值就在于主动掌握人力资源的现状，以便有效地配合组织发展。本课程结合标杆企业的人才管理实践，详细解读人才盘点及人才梯队建设的整体流程，结合赵学文老师大量管理咨询的较佳操作，便于学员深入理解，学之能用。
【培训对象】
1.公司总经理
2.分管运营和分管人力的分管领导
3.运营管理部门所有人员
4.人力资源部门所有人员
5.承担管理职能的所有管理者
【课程收益】：
• 标杆企业组织发展模型、方法与工具
• 标杆企业的人才管理整体框架
• 人才盘点流程
• 人才评估的形式和工具
• 测评站的设计和实施
• 继任人员的准备度分析
• 人才梯队建设计划
• 人才发展计划（IDP）的撰写技巧
• 绩效文化的重要性;
• 总经理、业务部门和人力资源在绩效管理中的作用;
• 绩效考核维度分解
• 绩效考核频次分析;
• 绩效考核关系体系设计;
• 业绩考核如何规划;
• 价值观与素质模型考核规划;
• 如何制定月度绩效协议;
• 如何进行绩效辅导;
• 如何进行绩效面谈;
• 绩效结果如何应用;
【讲师介绍】赵老师
人大劳动经济学硕士、多家企业常年管理顾问；
25年人力资源管理从业经验；
曾任职华润人事经理职位5年、金地集团人力资源总监职位6年；
讲师既有理论高度、又有丰富的大型房地产企业高管的实战经历,在为企业做诊断、梳理、咨询和培训的过程中、强调系统思考、重视资源的优化配置、善于将目标管理与问题管理综合应用于企业管理之实践、追求标本兼治、力求将复杂问题简单化、并从根本原因上解决问题。
经验与优势：
具有两家知名房企高管从业经验、曾多方面负责深圳佳裕地产控股公司企业织设计、团队组建、管理搭建及落地实施工作；长期从事房地产企业企业管理工作、具备丰富的HR实战经验和百余场授经历、擅长结合实际、对待企业亟需解决的问题往往一针见血。
参与过的咨询项目：企业战略规划设计、绩效体系建设、企业培训体系建设、企业文化体系建设、员工目标管理及激励方案的设计等。
【课程大纲】
一讲：组织发展（OD）与人才管理整体框架
1、 组织发展与人才管理的定义
2、 为什么需要组织发展与人才管理？
3、 组织发展主要任务与工具
4、 阿里六个盒子与领导力三板斧
5、 华润集团组织与人才发展计划
6、 人才管理整体框架（模型及11要素）
7、 人才管理的趋势
基于战略目标的人才管理
二讲：人才盘点与梯队人才建设计划（继任计划）
1、 人才盘点/梯队人才建设计划的目的及适用范围
2、 替补人员计划与梯队人才建设计划的区别
3、 实施梯队人才建设计划的价值
4、 人才盘点的流程
5、 案例：某公司梯队人才计划
6、 重要岗位、关键岗位和培养岗位的区别
如何为组织的关键岗位提供高绩效人才的稳定供应？
三讲：确定关键岗位与评估关键人才
1、 关键岗位的定义
2、 确定关键岗位的参考因素
3、 岗位价值评估的工具
4、 如何运用高管访谈梳理关键岗位？
5、 从能力到潜力的冰山模型
6、 FSIO的甄选故事
7、 能力的分类：核心能力、领导能力、技术或职能能力 案例：某企业的领导力模型
8、 人才潜力公式
9、 学习敏锐度的定义及模型
10、VUCA时代，高度动态的人才特点
11、所有岗位都需要高潜力的后备人才吗？
12、评估关键人才的方式有哪些？
13、如何选择适合的人才测评工具？
14、利用人才九宫格进行人才区分和校准
15、人才九宫格的定义、评分和人才校准/评估会议
案例：GE/IBM的人才管理较佳实践
四讲：构建人才梯队
1、 通过人才评估会审视人才梯队
2、 公司高管、HRBP、COE和中层管理者在人才管理工作的职责分工
3、 如何判断人才的准备度？
4、 各部门人才梯队厚度评估表
5、 制订人才发展计划
案例：某员工的个人发展计划
五讲：人才管理的3B模型及核心流程
1、 人才管理的3B模型
2、 人才管理的计划流程关键节点操作技巧
3、 人才管理的通路确定和培养流程关键节点操作技巧
人才管理的人员配置流程关键节点操作技巧
六讲：如何推营造绩效文化，培育绩效管理氛围
1.企业文化与绩效文化
企业文化与价值观
价值观与绩效文化的关系
高绩效文化的特征
2.如何解码价值观，建立可衡量可触摸的能力体系，落实高绩效文化
如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为
分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标
标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标
列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量
建立公司高绩效指标库
3.万科高绩效文化指标破译与讲解
职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求超越、学习成长、
前瞻思维、有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维
4.如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力
管理者应常为下属服务;应与下属共享成果
管理者一定是高度负责任的人;如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事
管理者只有赢得信任才会拥有追随者;管理者需要学会知人善任
管理者应对组织绩效负责;
管理者需要实施合理科学的绩效管理;
靠突击来管理是混乱的一种标志;管理者应要身体力行
尊重下属，才能充分调动员工的积极性;善于发现和发挥员工的长处
警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象;
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人;较好的机会要搭配给较有能力的人
不犯错的人必然不是精良的人;让不胜任的人回到原来的岗位上
给下属足够的空间和时间;敢于让年轻人扛起重担
七讲：绩效体系设计
1.绩效管理战略思路与组织思路
2.公司各主体在绩效管理中的角色定位
3.绩效管理的目的
4.绩效考核频率
5.绩效考核原则
6.绩效考核关系设计
7.强矩阵、弱矩阵、片区以及事业部视角下的考核关系设计
8.强制排序
八讲：绩效实操
1.月度计划的编写(实操)
2.绩效维度设计
3.行为指标实操
4.绩效考核实操
【课程说明】
【组织机构】北京房智赢管理咨询有限公司
【官方网站】http://www.fzyglzx.com
【时间地点】2018年10月20-21日 济南
【培训费用】4500/人（含讲师费、场地费、学习费、资料费、茶歇、税费等），学习卡会员企业可使用学习卡名额消费；会务组提供酒店代订服务，费用自理。
【咨询热线】400-009-1528
