【课程背景】
很多房企的工程人员不会做甲方，要么不知从何入手而无所事事，要么越俎代庖越位管理，公司缺少工程管理系统和共识的积累和建设，依靠个人能力凭经验管工程、管项目，不仅容易出现问题也无法使员工学习掌握科学的管理方法。如何打通房企工程管理板块基层骨干员工的进步通道，如何提升其管理认识和管理技能， 拓宽管理视角并顺利转换角色，胜任项目经理的岗位要求。工程竣工终交付的产品，其品质管控不仅仅是建设过程中的工程质量管理，客户对产品设计以及部品材料设备的使用体验等，对房地产企业提出了更高的品质管控要求。
房地产企业的品质管控工作须覆盖从项目规划、产品设计、部品材设选型采购、外包合作方招标、施工过程管理、成品验收保护、直至交付及保修等全过程的品控管理。工程人员作为产品生产环节和项目开发运营的后一棒，须站在项目管理的高度，协调进度、质量、成本的矛盾，整合甲方内部及外部供方的协同管理，终达成项目预期的经营目标。
【课程收益】
房企工程管理行业的人员在不同规模和组织形式的房地产企业中，分散于不同的部门和岗位，需在行业分工的状态下协同有序地实施行业管理，每一个开发项目作为房企经营的基本单元，更需要集成工程行业以外的各相关行业管理，实现整合的项目管理。工程管理突出甲方对乙方的外包管理等，项目管理更拓宽到甲方内部的进度、成本、质量（品质）、运营、客户关系等多方面的协同管理。
【课程对象】
1、项目管理的决策层（董事长、总经理、副总、工程总监等）
2、负责项目管理、工程管理的操作层（项目总监、项目部总经理、项目经理、地盘经理及主管等）
3、参与工程管理的操作层（设计、招采及成本等相关部门的总监、经理、主管等）
【老牌讲师】刘老师
出身万科职业经理人的行业背景，房企老总阅历和管理者角色的视角。
建筑学本科，工商管理硕士，注册建筑师，注册建造师。
房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。6 年设计院及 15 年房地产企业实战工作经验，曾任天津万科设计部、项目事务部、工程管理部管理层；新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理；历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长、南开允公集团副总 裁兼南大科技园公司总经理等职务。
在房地产企业多方面经营管理及项目的全程运作，特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管 理等方面有着较为丰富的经验，完成了 30 余个项目策划及实操顾问的服务，及 200 余家房企的管理咨询、顾问及企业内训服务。
【课程大纲】
课前秀：
1、案例：好的甲方工程管理管什么？与施工方有何区别？
2、案例：天津万科处理工程质量投诉的经历
3、案例：龙湖工程质量管理之9大通病防治措施
一、房企工程管理概述
1、甲方工程管理的认识
◑ 房地产企业的生意模式简述
◑ 甲方与乙方的角色辨识
❖ 案例：总经理主持的开工启动会议
◑ 甲乙方关系界定的1个关键基础
❖ 甲方工程管理的3+1个矛盾的协调（进度、质量、成本、？）
2、房地产项目管理的认识（项目管理目标计划）
◑ 界定项目范围和内容
◑ 项目开发进度计划（房地产项目的全生命周期）
◑ 项目目标成本计划
❖ 详解：目标成本计划构成（9大类3及科目）
◑ 项目投入资金计划
◑ 项目销售收入计划
◑ 项目销售回款计划
◑ 项目经营收益计划
◑ 项目现金流平衡计划
◑ 项目开发计划目标（7个关键计划）的编制、监控、调整、考核
◑ 公司管理（行政人事）计划
3、房地产工程管理的任务和工作内容及分工演变
◑ 单一项目的项目公司
◑ 多项目的城市公司
◑ 多项目的区域（集团）公司
❖ 案例：分别结合不同类型的公司组织架构案例分析
4、甲方工程管理的四个角色
◑ 是项目管理者而非单纯工程管理者
◑ 现场工程管理标准的制定者与检查者
◑ 客户的工程质量代表
◑ 供方（特别是监理公司）的管理者
5、房企承担工程管理及项目管理责任的岗位辨识
◑ 工程管理部
◑ 项目（工程）部
◑ 工程经理VS工程部经理
◑ 项目公司总经理VS项目（部）（总）经理
◑ 进度、质量（品质）、成本的责任部门辨识
二、项目拿地阶段的工程管理
1、房地产项目决策管理流程简述
2、配合可行性研究阶段的具体工作
3、负责新项目（土地）的实物交割接管（场地、围墙、临建、……）
4、配合取得《土地证》的其他或有工作（征地、拆迁、民扰、……）
❖《国有土地证使用证》的报批报建流程
三、项目策划阶段的工程管理
1、房地产项目策划管理流程简述
2、市场调研和竞争楼盘调查
❖ 案例：天津万科水晶城项目（各大楼盘户型具体技术指标）
3、客户定位及目标客户需求特征调研
❖ 案例：客户调查问卷
4、造价定位及限额设计
❖ 案例：成本管理方法——目标成本计划（测算版）
5、产品定位（品质规划）
6、概念设计阶段的配合工作
◑ 参与《概念设计任务书》评审
◑ 参与概念设计成果评审
7、运营定位策划的配合工作
◑ 参与《项目经营计划指导书》编制
◑ 参与《产品建议书》评审
8、案例：万科产品线模式下《项目前期工程管理策划》模板
四、规划及方案设计阶段的工程管理
1、配合修建性详细规划方案设计
❖ 案例：规划方案设计任务书样本
◑ 管网规划综合方案设计
◑ 园林景观方案设计
2、参与单体建筑方案设计评审
❖ 案例：方案设计审图要点
3、配合方案设计优化
❖ 案例：方案设计优化规范详解
4、独立卖场的规划选址及单体建筑设计
五、交付标准（交工标准）确认环节的工程管理
1、配合交工标准设计及评审
2、配合示范区及样板房工程
❖ 案例：万科示范区操作指引
3、精品装修交工样板房的专项工程组织
◑ 室内精品装修设计组织
◑ 室内精品装修材料及设备家具选型封样
❖ 案例：某精品装修工程目标成本计划分解
六、扩初及施工图设计阶段的工程管理
1、初步设计阶段
◑ 初步设计任务书
◑ 初步设计成果评审
❖ 案例：初步设计评审要点
2、施工图设计阶段
◑ 施工图设计任务书
❖ 案例：施工图设计任务书样本
❖ 案例：施工图出图成果标准
◑ 施工图设计成果评审
❖ 案例：施工图设计审查要点（建筑、结构及水电等）
3、获取《建设工程规划许可证》
七、部品、材设选型及招采环节的工程管理
1、甲供（含甲指乙供）材设的招采
◑ 材设选型、招采及进场计划
◑ 设计选型选样
◑ 材设招采定样
◑ 采购合同及封样
2、需深化设计的部品采购及分包工程的招采
❖ 举例1：门窗及幕墙工程
❖ 举例2：电梯采购工程
❖ 举例3：智能化工程
3、乙供材的限价及品质管控
八、工程外包招采环节的工程管理
1、工程外包招采策划
2、工程外包招采计划
3、编制外包工作任务书
❖ 案例：万科某项目《工程管理指导书》样本
❖ 案例：万科产品线模式下，项目《实施阶段工程管理策划》对比分析
4、承包方的资格审核和考察
◑ 工程业绩实地考察
◑ 项目经理部成员面试
5、承包商的招标选择
◑ 招标文件编制和审核
◑ 施工组织设计评审
❖ 质量目标和保证措施评审
6、向中标单位的任务交底和管理交底
◑ 外包工作任务书交底
◑ 工程管理流程交底
7、签订外包合同
❖ 案例：《工程施工合同》样本
8、获取《建设工程施工许可证》
九、工程施工过程中的工程管理
1、进度管理
◑ 项目施工进度计划管理的核心
◑ 项目进度管理的3个关键目标
《销售许可证》的报批报建流程
《竣工备案证明》的报批报建流程
《准住证》的报批报建流程
◑ 工程配套计划的编制管理的核心
2、技术管理
◑ 图纸管理的主要内容
◑ 如何进行图纸评审
◑ 设计变更管理的主要内容
◑ 施工技术管理
3、质量管理
◑ 质量目标体系的确定
◑ 如何做好事前控制
◑ 过程如何监控
◑ 客户敏感质量问题如何控制
❖ 案例：《万科ABC质量管理规范》
◑ 工程巡视管理主要内容
◑ 如何做好事后控制
◑ 隐蔽工程的验收
◑ 物业接管验收
◑ 验收总结报告
4、成本管理
◑ 成本动态控制管理
◑ 工程款支付管理关键点
◑ 合同外增量成本管理
◑ 现场签证的管理主要内容
◑ 特急零星工程管理方法
◑ 索赔与反索赔的核心
5、监理公司的管理
◑ 对监理公司的要求
◑ 控制依据
◑ 对监理工程师的资格审查
◑ 监理公司监理行为的监督
◑ 监理的文件管理监督
◑ 监理公司与承建商的关系协调
◑ 承建商之间的协调
◑ 监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作
◑ 监理档案资料提交与验收
6、档案文件管理
7、安全文明施工管理
◑ 安全文明施工的管理标准
◑ 督促监理公司做好施工安全和文明施工的监控管理
◑ 责成监控整改
8、其他
◑ 民扰及扰民
◑ 政府管理资源对接管理
十、工程交付维保环节的工程管理
1、成品保护管理
2、工程物业移交
◑ 工程移交原则上应具备哪些条件
◑ 工程移交物业公司程序
3、保修期内维修
◑ 明确保修期内维修工作的责任分工
◑ 确定维修管理的标准
◑ 保修款的结算
4、项目工程后评估
◑ 项目工程后评估的意义
◑ 项目后评估的主要内容
5、产品缺陷反馈机制
◑ 万科CRM客户关系管理系统
◑ 万科产品服务理念和管理主要内容
❖ 案例：产品缺陷反馈作业指引
十一、学员现场答疑解惑交流环节（30-45分钟）
【课程说明】
【组织机构】北京房智赢管理咨询有限公司
【时间地点】2019年7月13-14日 郑州
【培训费用】4800/人；（含讲师费、场地费、学习费、资料费、茶歇、税费），会务组提供酒店代订服务，费用自理。
【联系方式】24小时热线：400-009-1528
