【课程背景】
目前，随着竞争的加剧，许多公司正从传统的职能制管理向项目制管理转型，在此过程中，项目管理的范围及责任扩大，从单纯的工程管理向设计、成本、招采全面延伸。在转型的过程中作为一线的项目经理经常会碰到哪些问题，如何解决这些问题？如何实现对项目质量、进度、成本的有效管控，使各项措施落地？龙湖等行业标杆是如何解决这些难点的？
【课程收益】
1、学习项目管理的核心思想、方法、工具
2、理解转型中存在的主要问题及应对策略
3、学习龙湖万科等标杆的项目管理实践
4、了解个人项目管理水平与提升方向
5、逐渐学会运用工具，提升项目管理水平
6、能够运用PROJECT建立房地产开发项目工作计划，形成明确的项目进度、成本、资源安排计划；
7、能够运用project对项目进行实时监控，跟踪进度和问题，发现进度项目偏差并及时解决。
8、提高项目管理人员对项目管理的认识，在实战层面提升PM理念和工具的认识，并在project中进行实践。
9、引导项目管理者建立系统化的计划编制流程、模板和控制要求。
【课程对象】
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理、成本部经理、设计部经理、项目团队、项目经理等
【讲师介绍】
刘老师
南京大学工商管理硕士（MBA）
工学学士，高级工程师；20余年房地产标杆房企任职经历；04年加入龙湖地产；现任某标杆房企集团副总经理，曾任龙湖地产、山东泰安金融商务区、润枫国际等知名房企；先后担任过项目经理、工程经理、工程总、成本与招采总、副总经理等职。
刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个标杆地产企业大型综合体与住宅项目的直接管理经验。对万科等标杆房企的经营管理模式有独到的个人见解；他的专长领域包括工程管理、招标及合同管理、房地产运营管理、房地产成本管理、房地产精装修管理等。是一位实战型的房地产专业培训师。
主要管理经验
参与龙湖西城天街、水晶郦城等项目的总包、监理与安装工程、门窗等招标。 负责江苏省建设厅办公楼、南京市河西新城大厦内外装饰、甲供材料、机电安装及厨房设备招标及成本管理。 负责南京国际学校、欧尚超市设计、土建总包、安装总包与电梯、水泵等材料设备招标与项目成本管理。 负责南京丰盛集团成本管理咨询 。 负责山东泰安金融商务区成本、工程及设计管理。 目前负责某地产集团工程、招采成本与设计管理。
敖老师
◆◆美国项目管理协会PMI认证PMP项目管理专业人士；中国知名项目管理应用实战专家；微软Project项目管理专家讲师；Primavera P3/P6工程项目管理软件应用顾问讲师；项目管理者联盟、光华管理学院高级顾问及合作讲师；中国电子、航天三院、中国节能集团、中材集团、泰达集团特约项目管理讲师及顾问；曾担任大型项目：中石油西部管道项目项目管理专家顾问；曾在知名跨国企业和国内上市公司担任高级项目经理及项目总监，参与多个项目的建设、咨询和业务流程改进, 具有“业务及项目流程设计与优化"实践经验。在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实践经验，精通项目管理应用方法及Project项目管理软件，自2001年起从事项目管理工作，11年的项目管理授课和咨询经验，为多家跨国企业、大型国企和知名企业提供项目管理服务，行业涉及 能源、工程建设、机械、通信、汽车、科研、房地产、制药、服务企业等，一直致力于企业项目化管理最佳实践应用的研究，并作为首席讲师为百余家讲授了项目管理课程，获得客户高度评价。作为高级PM顾问指导20余家企业成功应用及实施企业级项目管理平台，为20余家知名企业提供项目管理咨询服务及计划模板服务，为企业实现项目化管理提供了有益的帮助和实践指导。
项目管理咨询服务
企业项目管理计划模板定制和开发
企业项目管理流程咨询及优化
企业项目化管理实施规划及指导
【课程大纲】
第一期 房地产项目管理实践与标杆经验借鉴
课程内容
一 、地产制造业化与工程管理
Ø 新的竞争形势使传统的开发模式遭受挑战，地产的制造业化不可避免。作为开发企业的生产部门，工程管理面临着巨大的内外压力，市场要求更快更好更便宜，行业监管及要素价格上升使工程管理比以往更难、更复杂。
Ø 解决上述挑战的关键是通过工程策划，达到内部沟通，形成内部交圈。为实现快速开工、快速开盘，项目开展前期必须要成立策划小组，从全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序，理清各种因素的逻辑关系，以形成系统的解决方案。
分享：某新锐工程策划目录.doc
Ø 传统工程管理的不足。工程管理的传统目标是质量成本进度，而且是工程视角的质量，不是客户关注的质量。难道工程管理就不需要关注外部客户，难道工程管理就不能为营销提供竞争的武器？
二、 项目主要阶段的工程管控要点
Ø 标杆企业开工前的策划要点
² 规划设计的前置管理
² 勘探与临设前置管理
² 总包及基础招标前置
² 报建及政府关系协调
分享：某标杆报建管理要点.doc
Ø 展示区工程组织管理要点
² 展示区计划管理要点
² 展示区图纸与招采配合要点;
² 展示区主体景观装饰管理要点
案例：某标杆展示区工程实施PDF
Ø 项目的全过程管理要点
² 三次总平面策划管理。一次策划关键点：工程实施便利、营销动线流畅、成本关注、关注红线外情况。二次策划关键点：防水是否先做-回填路线。三次总平面策划点：备用交通线-各分包场地-临设拆除。
² 施工中的成本策划要点
² 三版项目计划管理及重点
² 项目的组织架构及流程策划
² 项目的质量与安全文明策划（基础与土方阶段文明施工如何管好，主体及后期如何解决高空抛物与楼层大小便难题）
案例：万科的项目工程策划PPT
Ø 装修与管网阶段的冲突问题。
² 精装修移交策划
² 管网设计质量问题
² 如何解决管网成本问题
² 如何解决工作面、移交质量等问题。
分享：万科室外工程管理策划PPT
分享：某标杆精装移交要点PPT
三、 标杆地产进度管理的控制要点
Ø 标杆企业的三级计划管控与调整要点
展示：万达某项目计划、龙湖全景计划
Ø 如何解决计划不如变化快的问题
² 掌握控制计划制定的正确程序
² 三级管控的管控看协调
² 及时根据市场与项目推进回顾
² 严格的责任追究管理
Ø 进度延误的三大因素与对策。三大因素：甲方原因（图纸、招标、手续、资金），施工方原因，外部原因。前期与后期的进度延误主要在甲方。
Ø 如何进行跨部门的进度协调。协调过程：协调部门确定-计划目标沟通-事项及要求沟通-表格跟踪-应急与补救措施制定。协调方法：个人关系、资源整合、提供工具。
案例：某项目一层交房样板装修
Ø 进度管理的主要内容。最关键的是如何保证计划的有效性，改变计划没有变化快的问题。（四级计划管理体系，进度制定、执行、监控、纠偏四步骤，围绕主计划的配套计划）
Ø 加快进度的三大方法
² 技术方法：WBS工具、关键线路、并联工程、优化方案
² 分享：政府并联审批
² 组织方法：主要管理人员与班组调整、工作协调
² 经济方法：加大投入（人材机时间），合同奖惩
案例：如何保证甲方年度计划执行-龙湖施工年计划制定
四 、工程质量管理落实的关键
Ø 1树立正确的质量理念—质量好不好，客户说了算
² 质量不等于施工质量
² 设计招采营销的质量不容忽视
² 成本如何协助做好品质管理（隐检、主材价格预警、重要品牌认定）
Ø 2为什么说品质管理的核心是图纸与工艺
² 如何保证图纸、方案质量-图纸可施工、少错漏
分享：某标杆审图要点
² 如何保证工艺质量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、开裂，
² 关键部位防渗漏的专项研究
分享：防渗漏探讨PPT
² 多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。特点：施工单位不止一家，多栋单体施工进度不一，监理、甲方各管一片时，信息互不通联。
² 主体阶段的质量管理。人机料法环哪个是质量管理的关键？样板先行为什么仍然问题很多？
Ø 3样板管理不仅仅是施工样板的管理
² 设计效果样板如何与成本协同
² 招采如何协同把控材料质量（目前市场上劣质材料层出不穷，砼质量问题普遍，工程人员如何防范）
² 工艺样板如何避免形式主义（一个标段只做一套样板的做法是起不到样板引路作用的。）
² 设计与营销样板品质如何控制
分享：景观示范区与样板房管理常见问题分析
Ø 4实测实量如何才能表里如一？
² 实测实量标准越高越好吗
² 如何通过合同让现场的实测落实到位
案例：某项目因砼强度停工5个月，天房集团因砼不合格，工程拆除
工程管理应把握的四类重点项目：新团队、新队伍、新业态、新技术。
五、 房屋交付，如何从交房交锋到交房交心
在手工操作为主的建筑市场，质量缺陷在所难免，客户权利意识提升带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理提供有效的反馈信息。
Ø 1交付前分户验收督查督导---“一房三验”
² 项目部的验收整改
² 项目开放的验收与整改
² 集团的交付验收管理
案例：交房时重点注意的主要问题分析
分享：某标杆房企的集团交付评估
Ø 2工程竣工交付后管理
² 物业前介与接管验收
² 保修工作的组织及管理
展示：某项目收尾问题检查表、某项目施工阶段的开放组织
Ø 3客户入住及客户服务管理
² 交房策划与工程配合
² 交付阶段的快速反应直接影响客户认知
² 交付阶段是项目管理的最后一道防线
案例：XX项目交房业主大规模维权事件
六 、项目管理核心能力-供应商管理与项目团队管理
Ø 为什么说甲方才是事实上的总包-对行业的清晰认识是有效管理的前提
Ø 优秀甲方能力的四个方面（识别、吸引、管控、培育）
² 公司供应商管理的策略与定位-供应商不是越强越好
² 总包考察如何炼就火眼金睛？为什么不能照搬万科等标杆的总包考察标准
² 供应商考察怎样才不会被迷惑？绝对实力不等于与相对实力
² 为什么要关注关键人财务情况（电梯代理、老板垫资、项目扩张-管理能力）
1 施工单位与项目经理谁对招标项目负责，负什么责任
2国内目前施工企业对项目部的管理模式主要是什么
3风险出现时，单位与项目经理负什么责任
4关键人财务能力恶化的后果是什么
² 如何进行考察组织
讨论：公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训，原因是什么？
Ø 如何管理好总包、监理，实现纲举目张
² 良好的开端是成功的一半（充分重视进场交底会、首次工程例会、首次验收、首次考核）
² 知己知彼才能百战不殆（人员数量、主要人员能力、主要班组情况，分配机制与公司的真正关系，开工一个月必须搞清楚）
² 如何按合同管理。奖惩是否要都要严格依据合同？合同中模糊的地方怎么办？工程部是否有一定的财务收支权？
² 如何通过合同条款实现对监理的有效管理？（绩效标准、人员配置标准、奖金比例及发放）
² 如何通过考核提高供应商管理水平
工程管理过程的资源如何整合。谁是你的资源，如何积累资源，整合的几种方法。
案例：政府等关系推荐的单位管理案例
Ø 甲方必须是管理工程师与技术工程师的统一
Ø 项目管理与项目团队建设的核心能力
² 团队阶段与状态
² 团队建设原则
² 团队建设策略
Ø 功夫在平时的项目复盘管理（前事不忘、后事之师）
分享：某标杆企业项目工程后评估
七、 交流、总结
“知者常喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知，惟具使命者方能知行合一”
第二期 房地产Project项目管理最佳实战培训
课程大纲
一、Project 项目管理的应用与使用
1. 项目管理的概念
2. 项目的管理与控制：目标-计划-风险-控制
3. Project的应用价值与房地产项目案例
4. Microsoft Project 的工作环境
5. Project的导航与视图
6. 项目管理常用视图：甘特图和网络图、跟踪图
二、运用project进行项目计划的规划和WBS工作分解
1. 项目计划编制的的原则和关键过程
2. 如何基于集团或项目总控目标进行工作计划分解
3. 项目工作范围规划：WBS工作分解结构技术应用
4. WBS分解的方法与步骤
5. 基于WBS分解的项目任务的要求：成果、工期、责任人
6. 运用WBS进行房地产开发项目规划（配合开发商工程及招采案例）
7. 项目一级计划和基于各部门的控制计划
三、运用Project进行房地产开发及工程项目进度计划的编制
1. 项目总控：一级里程碑计划
2. 如何在Project中运用正排计划和倒排计划
3. 定制项目工作日历：项目日历（七天制）、任务日历（报建）
4. 建立计划开展的工作关联：4种逻辑关系应用
5. 确立项目总体计划和总工期
6. 应用甘特图和网络图展示项目计划
7. 关键路径技术在项目计划工期的有效应用与优化
Ø 最佳实践指导：
1. 房地产开发项目过程的WBS分解思路
2. 房地产项目开发里程碑及控制要求
实践分析：贯穿房地产开发设计、施工、报建、营销的项目协同计划
项目演练：某地产售楼展示区工程项目计划
四、基于project的项目资源配置（项目人员及责任安排）
1. 资源库的分类和定义（人员、设备、材料、组织）
2. 为项目分配资源和责任部门、责任人
3. 项目资源配置和人员工作计划表
4. 工作任务完成的查看与检查
五、Project项目计划的优化与输出展示
1. 应用关键路径分析与优化总工期
2. 按照要求筛选周计划和月计划
3. 按照各部门进行的辅助配合计划的筛选
4. 为总控及部门重要节点进行预警设置
5. 项目计划的输出和打印
六、运用project工具实现房地产项目计划的执行、监控
1. 如何运用project进行项目计划执行的监控管理
2. 设立项目执行的目标计划：项目比较基准（基线管理）
3. 设定项目进度跟踪视图：跟踪甘特图与跟踪表
4. 跟踪项目进展和执行：完成百分比、工期、实际完成开始时间
5. 建立项目节点和阶段的预警和管理要求
6. 监控定义：定义项目进度预警提示灯
7. 基于整体对项目进度跟踪和差异监控
8. 项目计划的变更与调整
9. 项目工期的纠偏应用：赶工和跟进
10. 综合分析项目的进展与绩效
Ø 实践指导：房地产开发项目中的工程实施计划管控的最佳应用实践
说明：课程可使用Project 2010/2013/2016讲解
【课程说明】
【组织机构】北京房智赢管理咨询有限公司
【时间地点】
第一期：5月22-23日：深圳 《房地产项目管理实践与标杆经验借鉴》
第二期：6月19日 深圳《房地产Project项目管理最佳实战培训》
【培训费用】5980元/人（两期）；以上均含讲师费、场地费、学习费、资料费、茶歇、税费，会务组提供酒店代订服务，费用自理。
【联系方式】24小时热线：400-009-1528
