课程背景
近两年商业地产生意尚未颠覆下滑的项目主分两类：高端及标杆，前者是对应客群对于消费影响相对要小，后者不是出了什么奇策、而是洞悉商业结构并且基准管理动作做得相当扎实。
现房营销的时代，住宅营销是明帐，已经不是案场动作能解决的了，而商业营销却还有技术门槛。外行操作和内行操作依旧结果差距很大。预期管理下降的时代、商业客户不是能被忽悠来、忽悠成交的。只靠忽悠上客，最终依旧无法构成实质成交。商业营销管理动作要确实向有效价值操作。
自去年起，经营商户对于商铺的购买意愿已头一次超过以往的资产投资者比例，与商户洽谈靠常规的地产销售卖点是无法有效沟通的，必须建立在理解经营逻辑，理解租赁财务账的基础上与客户平行谈判，这个时代的商业营销能理解做生意的游戏规则是案场基本功。
搞清楚你是谁，搞清楚你的营销对手是谁！不同财务口径（EBITDA口径、NOI口径、NPI口径）下的经营目标达成。“你打你的，我打我的。”EBITDA方阵“逻辑正确”的做法，在NOI方阵没准就是“错的”。真正清晰行业结构和自身特点的人，连跳槽都不会瞎跳。
课程对象：
Ø 房地产开发企业董事长或决策层的总经理、各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、企划、营销经理、招商经理等商业案场人员及中高层管理人员。
Ø 商业管理公司董事长、总经理、副总经理、营销总监、营销经理、企划经理、招商经理、项目负责人等管理团队。
讲师介绍：张老师
商业地产资深从业背景，世界500强集团城市综合体业务研策、营销高管。清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。国内最早的商业地产专业出身，曾从事多个国家级重大项目运作。
强实战强落地。行业中少数同时能体面解决商业招商、运营及销售三类业务的专家，此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血债累累，从大量失败中总结经验。另外除了做死过项目、也曾亲手拿下过商业项目全国销售冠军，创造过商业招商及运营奇迹。
在众多标杆房地产企业及顶级大学授课评估年度排名第一。
曾服务客户： 万科印力、绿地集团、新城控股、香港瑞安、招商蛇口、星河集团、越秀集团、中南集团、中骏集团、复星集团、华侨城、中信泰富、中铁集团、中铁建集团、鲁能地产、华南城集团、远洋集团、旭辉集团、深圳地铁、佳源集团、合生创展、新希望集团、中航地产、德信集团、卓越集团、金融街控股、城建集团、宏帆集团、紫薇地产、荣盛发展、三盛地产、南国置业、华宇集团、首创置业、首地集团、特房集团、建发集团等国内一线开发、投资公司。
课程大纲：
第一章
商业项目要把钱花在客户愿意买单的卖点上
1、商业地产业务逻辑
l 商业项目利润的操作，不是靠盖楼、不是靠招商、不是靠运营，而是靠项目案场有效渠道建设，让客户相信会出现有效客流
2、客户对商业项目价值的敏感性
l 表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益：品牌选址决策与开发商客群判断间的关注点差异
3、寻求追逐边际效益（寻找客流量、提袋率、客单价的边际值）
l 不是让商户感觉，只有它来了，项目才会有人了。而是要主动通过有效渠道整合，让商户明白为什么即便它不来，项目依旧会有人。
4、商户花租金买的就是项目的有效流量，而项目为这个核心产品价值都主动干了什么？
l 这个时代的商业滞销，多源于很多企业投了大量的钱，却花在与客户认知的核心产品价值不相关的层面。
5、商业资产操作的最高境界：重资产转轻资产（套现），最好还能不脱离控制。
第二章
公寓、写字楼商办、酒店等各类物业营销优化
1、商业项目的投资者是地产商：要用现金流的进退来作为各业务线翻译的标尺
2、给公司增加回款量的四个顶层要点及相应涉税筹划
Ø 销售股权财务逻辑上优于销售项目
Ø 项目无法大宗交易的障碍有时往往是设备及管理切割不善
Ø 回款及再开发进度算着现金流走，分标段处理
Ø 打包Reits套现的基准收益门槛及各标杆企业营销指导标准
3、公寓类项目营销模式解析
Ø 单价决定品质，总价决定购买
Ø 公寓类产品的投资者选择倾向与刚性抗性
Ø 公寓类产品最敏感指标：城市或区域人口净增减预期：“暗示预期”
Ø 公寓产品也是甲方给供应链抵账时对方相对愿意接纳的产品类型
Ø 酒店式公寓类Reits的项目与法务组织模式及母公司连带贴信
4、办公类项目营销模式解析
Ø 办公类项目核心卖点：“为什么在你的楼里办公（投资）比在隔壁办公挣的钱多”。一切买点群均需以此为核心组织。
Ø 客户其实对于写字楼技术指标并不敏感，如果真要包装产品，围绕电梯、大堂、空调、玻璃幕墙转。
Ø 办公类物业是拼“产业链故事”的，如果一家大客户的进驻没换来等面积比例的小客户入住，迅速回溯营销端及客户政策端问题。大客户需要一些帮甲方拉散客的充分动机。
Ø 这个时代，客户的进入门槛就是甲方的销售门槛，尝试构建入住装修链或可回收模块链、主动为客户节约开办成本。
Ø 尝试与“房虫”或个人经纪人合作。大单拼组织、小单拼个人。
Ø 写字楼也有客户地图：有时办公楼距对方高管住家近，往往是甲方完全意识不到的重要卖点和成交决策逻辑。
Ø 办公楼营销的业务动作终点，是客户带着“风水大师”现场实勘。与其被动等“大师”，不如主动找“大师”。“大师”往往是项目卖点的最佳写手。
Ø 找准项目的核心客户：谁为我们提供最大利润、最大客群，谁就是我们的核心客户，随后我们拼命帮其创造赚钱条件。
5、酒店类项目营销模式解析
Ø 盈亏基本全看投入产出比，星级制定标准223242。最好的产品有可能造成最便宜的售价及最迟缓的流动性
Ø 几类商业物业里最难实现套现的产品，但近年出现了Reits风口期（发改委2024-1014号文件），前提是收益率要争取不低于4%
Ø 快捷酒店在出租率不错的前提下有套现机会，但需达到经济客房数量
Ø 酒店营销合作模式的具体实操：出租、出售、委托管理
Ø 酒店亏损未必来源于出租率，更大来源于配套使用率，切忌性能过剩
Ø 强调卖点的客流作用前，先尽力把每个卖点相关的引流效率算出来
Ø 酒店操作强条：带着产品去摘地，带着方案去找合作方。没有明确定位就去找合作方首先亏的是总账
Ø 国际酒店管理公司产品线分类、性价比与品牌级次：雅高、希尔顿、凯越、洲际、万豪
第三章
商业街+底商、裙房、单体：不同工程产品下的营销优化
1、商业街+底商营销破局
l 寻找出整条街区的优势段、总价不突围的前提下能一背一处理不要分层处理，有利在当下市场中节约客户
l 极限单位铺面不高于300平米（8*16*2=256）：定面积就是在定游戏难度。关于商业投资的全国总价天花板：1000万
l 内街客户最易出现的刚性抗性是对于客流的预期：要通过产品和商户证明其为何一定会有人。没有证据就想法制造证据
l 不要带租约销售，不要带租约销售，不要带租约销售。重要的事情说三遍
l 牡丹江商铺项目营销案例：主力店招募、动线重置，重新再切割
2、商业裙房营销破局
l 进深可小于2.5跨，可大于3.5跨，最忌讳3跨。如为三跨进深，重新进行内外切割
l 多层裙房的5种再切割模式：重新构动线、重构总价段
l 案例：山东某地级市住宅开发商优秀的高层裙房切铺组织模式
l 不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目，大多源于预期客流无法自圆其说。用微主力店、二动线及消费外功能提升客流可能性
l 小体量底商或裙房不建议为“保障项目品质”大比例带租约销售，避免全盘贴息造成项目亏损。全国没有任何一个上述两类产品能做成标杆
3、单体楼营销破局
l 销售选择多单体、运营远离多单体。投资客和商户对多单体的不同立场：多单体易于商铺销售划分、却不利于运营动线组织
l 多单体产权式商铺销售，要采用多组团集中式分期销售。销控的大忌就是让客户选择余地过大
l 大单体切产权铺散售的分层销控路径：一切从二层开始着手
l 类太古里、新天地多单体动线组织及招商模式解析
4、商业周边有客流阻断影响的环境设施及破局
l 客流不能终结在门前，关于商业最后100米的动线及客流优化
l 带活黑空间，利用项目内扶梯调整重构客户动线预期
l 把动线终点调整为动线起点，利用停车场出入口重构客户动线预期
l 案例：天津某项目开发商同自项目外招主力店争夺客流的动线实操
l 案例：从0到1。滨海新区某项目的动线重构与政府市政博弈
第四章
商业招商业态效率及功能效益优化
不以招商叙事为基础的营销，都难以形成逻辑闭环
1、商业两大重要业态，餐饮与零售：二者经营特征及盈利能力比对和天花板
Ø 不做强零售自持商业很难赚钱：论一群拼命把自己伪装成零售的餐饮
2、主力店效率分析：除了招商以外还有什么优化客流的方法。当没有主力店的时候，我们怎么办？
Ø 破局一：通过内部设备设施调整、重置内场客流动线
Ø 破局二：通过外部功能设施调整、重置外场客流动线
3、靠满足花钱以外的功能促成客户到达：谁说让客户到达只能靠招商？
4、关于有战斗力的零售主力店，品牌级次选择、引流能力与落位要素
Ø 中端品牌头部商户与高端品牌头部商户的品牌级次及招商生态圈
Ø 最优的主力店不是天下闻名的大商户，往往是属地客群认知的“大品牌”
Ø 招商什么错误都可以犯，唯独不能做核心展示位置品牌乱落位的送命题
Ø 当下的收缩型市场：“杂货集合店”可在不得已情况下体面替代门头
Ø 务必务必要先搞定每个分区的核心主力店，没搞定前不要把招商力量浪费在非主力店积累上。大体量招商，是以分区核心点进行梯次展开的
5、品牌商户谈判逻辑及必备前置工作
Ø 非10万平米以上建筑面积的集中性商业，不要考虑打造标杆。以上为高级次品牌（尤其零售）店的基础拓店立项标准
Ø 当下的所谓好项目不是指地理位置好的项目，而是周边竞品还没把核心品牌抢光的项目。要提早判断区域商户争夺格局
Ø 集中型商业假想业态布局图务必要有，因为品牌商户都会问你他的邻居是谁。搞不清逻辑先对标杆抄。模仿也是一种创新，但绝不能出逻辑错误，不然商户会发现你的整张假想落位图全是瞎编的。谈判终止
Ø 招商人员尽量要找：成功签过后期运营好的主力店的，谈判流程会节约很多，能做多项目联发谈判一定要做，节约商户洽商效率，也能发起跨区谈判
Ø 案例：某头部零售品牌首次接洽商务条件回文及谈判阶段流程
Ø 如打算启动重型零售主力店招租，至少同级次假想布局2-3点。因为没有商户愿意去当唯一的主力店
Ø 拿不准招商的重要项目，找同市类似的先开项目聊聊招商过程。别人落位失败的原因未必全因为笨
Ø 没事儿别瞎开招商大会（招商大会的唯一目的是展示胜利凭证。凭证没拿到，招商大会宁愿没有。因为那是一次品牌间集体串供的机会）
Ø 力争抓有效首进（用城市地图评估竞争力，首进是用来打半径的，真的很少有项目能轻易打出3公里
Ø 遇到优秀项目，招商起点务必高举高打。主动职业自救，不要总给皇军带话
Ø 商业的战争，是谈判主动权的战争。并非空降一两个高管便解决一切的， 商业企业的崛起，要力图尽早打造一个分区标杆（20亿、30亿及分区40亿的标杆区别）
Ø 在何等情况下，品牌商户会终于开始在意开发商的面子
6、对死动线、断头路迫不得已的重整：浅谈主题街区
7、营销工具里重要的模型：马斯洛需求理论的具体项目应用。谁说高层做客流就一定需要高成本
8、当下市场非标类项目形成的原因及经营的结果，标准类项目的功能加项
Ø 非标网红项目TX淮海、Regular源野的走向与七宝万科的有效资本退出
9、要形成一个操盘习惯：试着把所有商业经营内容拿空，之后试着告诉自己在空楼的情况下它是不是还能引流？
第五章
已开街项目的运营及企划效率优化
尚未开街的项目、投资者关注的是卖点
已经开街的项目、投资者关注的只有客流
1、商业什么都能省，唯独不能省弱电：智能化与弱电信息系统的预设、布局及使用
l 运营的核心是运营客流，而运营客流的前提是利用数据，比客户更早发现死动线，并在他们到来前用低成本调改完毕。避免被问死
l 和商户间合作的资源水平战略：向商户要资源、从资源推动线、从动线给商户带客户、从商户经营效益要租金。商业资源整合要形成共赢链
l 主动线永远是保本的、次动线才是赢利的：市场上几种成本仅有几百的引流小打法。关于营销学的最前沿学科：行为设计学的具体应用
2、住宅营销有客户地图，商业营销更有：要玩儿转场内场外两张客户地图（内场客动图与外场分布图）
l 直接找到有效客户位置，靠科学分析节约推广费
l 营销总最重要的工作之一就是为业务体精确找到客户
3、切忌被数字淹没，通过关键运营数据调整涨租、续租、降租、预险对策
l 这个时代最大的营销客群过渡为了商户，要从一件衣服的销售，理解商户经营中的成本构成：无视感性成本、重视可变成本。以商户听得懂的语言同其接触及谈判
4、从海量数据中找到真正对我方有用的核心数据。租金、销售额、平效、提袋率暂且先全部无视，仅靠租售比数据理解并处置多数商户对策及洽商
l 各业态租售比承担区间、高低区间政策应对、并有效发现商户逃单
5、一家商户掉铺了，先别急着补招：从客流、商品不符合客群、经营面积过大、新品上货率低、配合推广不够、业态租金过高等层面找到核心死因
l 核心死因不解决，新商户来了照样还是死：关于商户不同死法的响应反映动作
6、当下经济时代品牌商户缩店严重，个体户入住又影响项目整体形象，尝试使用TDM（商户二装经理）对商铺再包装，把破破烂烂的个体户包装的像个品牌店。你不这么干，你的对手会拿这方式打你
l 凯德、龙湖、合生、新城、仁恒关于TDM的组织架构及工作作业流程
7、客户集群推广：不要和客户一对一接触，要进行组织对组织的合作
l 寻找持续客流合作方：物业公司、学校教务处、大型企业工会。他们手里有的是我们要的人，目前缺的只是个分账模式
l 调研是企划做的，只有企划有预算，区域翻盘核心调三样：1、区域市场客群的质量特征，2、区域强竞品与本案的打法关系，3、区域竞品的剩余品牌空白度（尤其零售部分）
l 操作项目最大的悲剧就是围绕错误的调研实施了正确的定位
l 商业组织管理的大趋势：关于招运一体与营企一体
8、会员系统：要向卖机票一样去营销运营商业
l 很多商业市场调研学的是标杆的建筑和招商、但其实他们看到调研者感觉全是外行，因为自己最值钱的却是会员使用逻辑
9、在项目中不但要考虑给客户卖东西，还要尝试给客户解决日常麻烦
l 帮客户有效解决日常生活麻烦，有时候引流比招个主力店性价比还要高
10、项目问题出在哪儿了：已开街项目运营企划效率自检“十二问”
第六章
直面客户端的业务实施动作管控优化
定档、价单、租决、合同、业务组织、租控及销控
1、一句话讲透郊区与市区的租金天花板、街区与MALL的租金天花板、项目能提升档次的递增天花板
2、通过算账判断哪类项目该销售、哪类项目该自持、哪类项目该转移股权、哪类项目有机会局部套现转型轻资产
3、经营租决制定与管控
Ø 租诀逻辑：有关不同业态的保底租金起始定基、经营面积区间段、租约承担区间段
Ø “利润管理”“目标管理”“标杆管理”三向租金定价法
Ø 流水倒扣模式、设备安装及实施管控：通过业态特征及数据抓“逃单”
Ø 当租金和租期产生冲突、优先保租金。租金和物业费产生冲突、优先保物业费
4、销售价单制定与管控
Ø 绕不开的定价基准：投资回报率+资产溢价法
Ø 一个好消息，当下全社会行业收益率都在收窄、包括银行，所以之前显得较低的4—5%收益率，现在反而在市场中显得有点优势了
Ø 价单设计是项目营销最困难的工作之一，开盘前必须回答一个理由：为什么每个铺位门口一定会有人
Ø 当下其实经营商户购置商铺头一次比投资者积极，当下的低谷反而是商户抄底好位置的机会（商户持续经营的包袱其实一直在顾虑未来涨租，购置商铺其实等于锁定租金），租金是长现金流，投资商铺其实是设计支付模式（类似于财务里的摊销逻辑）。所以要学会为商户算出长期经营帐，用数学逻辑促成对方成交决心
5、营销的核心技术是产品力，要有能力指导出，自己有信心卖得掉的产品
6、招商逻辑及组织合作，不同工作量下的业务体搭建：招运合一、营销企合一
7、商务合同及谈判中易被忽视的重要交易事项：重大合同争论点拆解
Ø 合同陷阱：交易模式的总设计师：企业法务
Ø 杠杆谈判：借助商户间的信息不对称，体面与商户讨价还价
Ø 谈判典型失败案例：一场有关忽悠实力的较量
Ø 招商总监的困惑：自己越专业、谈判越被动
8、销控及对客动作优化
Ø 住宅越到现房越好卖、商业越到现房越难卖：商铺期房阶段还能卖预期客流和主力店，进入现房阶段租金、客流、出租率、优劣位置直接暴露，卖的是回报率和开街率
Ø 商业商铺销售一定要做分块集中式开盘，主要作用是把客户一次性向劣势位置挤压，因为铺位优劣隔街如隔市、一旦给客户过大选择余地、所有坏位置都只能被剩下
Ø 要尽早把最好的位置或者装“微主力店”提升投资者预期，或者早期销控，绝不能留下。一旦好位置留下，所有上访客户的第一预期都是要好位置，差的位置一概不去
Ø 所谓商业的销控是尽早把投资客户可选择的最好位置进行消项。低层好位置区域一旦没有消项，会发现散户不但无法往坏位置装户、也无法谈价。销控的核心一定意义上就是好位置竞争装户
Ø 商铺属于投资品，客户蓄水期不能过长，开盘预期去化必须过半，不然就缩小开铺位范围
Ø 商铺销售老带新能占到整盘成交客户比例30%—40%，一定要让第一批客户赚到便宜
第七章
当采用商业逻辑去回首营销住宅
我们又能得到什么新打法
l 案例：某商管总做住宅营销总时的决策系统及项目解决路径
l 有的竞品可以战，有的竞品不要打，把营销资源聚焦用在优势产品段
l 案场打动客户取决于项目能被客户认知的卖点及客户自己觉得的性价比
l 以客户认知为优先，重新组织自己的卖点群
l 刚性抗性要找到并通过部分产品层面解决，其他非刚性抗性不浪费资源
l 把枯燥的产品提炼出故事，有时卖点不是真的好而是客户觉得好
l 把优于对手的配套产品叙事，分解成7X24小时的生活模式叙事
l 有时推广的差异点未必在于覆盖面，而在于审美层面突围
l 上刺刀的时代，每个竞品要提炼针对性答客说辞，一条一条有计划的打
l 你没回款，广告资源方也没回款、而且还缺业务，试试利用行业存量资源
l 老带新要做就真做，这是这个时代找客户最省的方法
l 客户买完你房子下一步的生活模式是什么，这件事必须想。消费降级的时代，真正决定大宗交易品购置的因素有时往往并不仅仅取决与产品本身，而在于谁先帮客户解决了置业之后的活法。试试把供应商做成置业后生活解决方案的卖点。明天的客户，往往可以解决今天的问题
l 这是个卖置业后综合生活解决方案的时代，对于资源营销要有期货思维。
课程说明：
【组织机构】北京房智赢管理咨询有限公司
【时间地点】2024年11月15-16日 成都
【培训费用】4800元/人；含讲师费、场地费、学习费、资料费、茶歇、税费，会务组提供酒店代订服务，费用自理。
【联系方式】24小时热线：400-009-1528
